(intervista a Micheal Gecan di Barbara Bertoncin pubblicata su UNA CITTA’ n.249/maggio 2018)

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Creare coalizioni civiche attorno a interessi condivisi, dare potere ai cittadini con il rafforzamento delle relazioni tra le persone, questo il proposito di base del community organizing, movimento fondato da Saul Alinsky nel ‘40; la rabbia e la voglia di “far qualcosa” che possono far cadere i confini delle “tribù”; il rapporto controverso, ma ineliminabile, con le istituzioni ma nel rifiuto di ogni finanziamento pubblico all’organizzazione. Intervista a Michael Gecan.

Michael Gecan è un “community organizer” affiliato all’Industrial Areas Foundation (Iaf), l’organizzazione fondata da Saul Alinsky. È direttore della United Power for Action and Justice, di Chicago, città in cui è nato. Ha scritto: Going Public: An Organizer’s Guide to Citizen Action (Anchor Books, 2004)


Possiamo cominciare dalla tua esperienza personale di “organizzatore di comunità”

Sono cresciuto a West Garfield Park, un quartiere di Chicago simile a migliaia di altri vicinati americani, quindi conosco bene i vantaggi e gli svantaggi di vivere in un simile contesto. Poteva essere un ambiente terribilmente claustrofobico, dove il “diverso” veniva emarginato o maltrattato.

Ricordo ancora quando, nel 1966, un amico afro-americano di un’altra scuola mi aveva invitato a una partita dei Chicago Bears. Si presentò con il padre e lo zio per portarmi con loro. Mia madre li invitò a prendere un caffè e una fetta di torta. Mio padre era nervoso: non avevamo mai avuto ospiti di colore, ma fu un padrone di casa cordiale. Quella notte bruciarono una croce nel prato davanti a casa.

All’epoca però c’erano le chiese, le sale sindacali, il bowling, i parchi, dove le persone discutevano e litigavano, negoziavano e collaboravano, pregavano e giocavano.

Ovviamente non sono un nostalgico dei “bei vecchi tempi” e tuttavia mi chiedo se con la fine di quei contesti non abbiamo perso anche quella densa rete di relazioni. L’abitudine a mettere insieme la gente, comprese le persone che non ci piacevano o a cui noi non piacevamo, in posti fisici è una competenza. Richiede pazienza, coraggio e una visione ampia. Costringe la gente a mettersi d’accordo su quali azioni intraprendere…

Il mio impegno è cominciato quando ero molto giovane. Il movimento per i diritti civili arrivò a Chicago mentre frequentavo il liceo… Era un movimento forte, una vera macchina politica; essere testimone di quell’esperienza fu qualcosa che mi aprì gli occhi, ero davvero affascinato, impressionato dal coraggio di quelle persone. Ero invece meno impressionato dal movimento politico studentesco dell’epoca, li trovavo molto elitari, sprezzanti verso la classe operaia, ed essendo quella la mia origine…

Dopo il college, ho lavorato come college instructor, per un paio d’anni, poi ho iniziato a guardarmi intorno per vedere se l’organizing potesse diventare un lavoro, se fosse qualcosa che si poteva fare in modo stabile e non solo episodicamente, qua e là. Ho iniziato a lavorare in un piccolo gruppo a Chicago, che mi ha portato a un altro gruppo e poi a un altro ancora fino a che sono arrivato alla Industrial Area Foundation (Iaf), la fondazione creata nel ’40 da Saul Alinsky, che è considerato un po’ il pioniere del “community organizing”.

Io non ho mai incontrato Alinsky; sono entrato nell’organizzazione 3-4 anni dopo la sua morte. All’epoca c’era Ed Chamber a capo della fondazione. Il loro era stato un connubio perfetto: Alinsky aveva una straordinaria capacità di articolare concetti e teorie, di inventare approcci originali all’organizzazione, che ai tempi erano davvero inusuali, non convenzionali, però non era molto interessato al lavoro quotidiano della struttura. Ed Chambers era quasi l’opposto: non era un grande oratore, non era un buon promotore, ma era davvero un grandissimo organizzatore.

Cosa significa “community organizing”?

Devo dire che io uso poco questo termine. Preferisco il termine organizing, o citizen organizing. Trovo la formula “community organizing” riduttiva perché in realtà organizziamo città, regioni, cerchiamo di avere un impatto nei luoghi in cui viviamo.

Comunque, il cosiddetto community organizing fondamentalmente punta a creare coalizioni civiche attorno a interessi condivisi, a dare potere ai cittadini attraverso il rafforzamento delle relazioni tra le persone.

Dicevi che la prima tappa è individuare e addestrare dei leader.

È così. Quando veniamo invitati in una comunità, per prima cosa facciamo centinaia di incontri individuali, proprio per trovare dei leader, o dei leader potenziali; ogni comunità ha i suoi leader, che spesso non sono quelli ufficiali, quelli riconosciuti dall’establishment. Ecco, noi nelle comunità, ma anche nelle città, cerchiamo persone profondamente radicate nel loro quartiere, magari poco visibili, perché fuori dai giri che contano, ma nondimeno efficaci.
L’idea è di valorizzare le risorse che sono già lì.

Ma come si riconosce un potenziale leader? Quali sono le sue qualità?

Un leader deve avere alcune caratteristiche; la più ovvia è che deve avere un seguito. Ovviamente non puoi essere un leader senza un seguito, che è qualcosa di diverso dai follower dei social. La questione è: la gente si fida di te? Ti ascolta? Hai relazioni significative con altre persone? Ecco, cerchiamo questo tipo di persone. Poi ci sono altre qualità. Una è la rabbia, una rabbia legata alla presa di coscienza che manca qualcosa. Parliamo di persone che hanno il senso di ciò che è stato perduto, o di ciò che si potrebbe perdere; che hanno il senso della storia, della memoria, ma anche una visione di ciò che è possibile.

Se pensi ai grandi discorsi americani, ci sono sempre questi elementi. Quando Martin Luther King parlò a Washington, fece un discorso sulla memoria, proponendo però anche una visione del mondo che desideriamo, e che possiamo sperare di conquistare se operiamo differentemente, se ci organizziamo in maniera efficace. Attenzione, la rabbia non è odio, non è azione scatenata, è una cosa più profonda, è ciò che chiamo la “fiamma pilota”, come in un forno, non la vedi, ma è accesa… I leader sono come la fiamma pilota: possono alzare e abbassare la temperatura, la controllano, sono in grado di incanalarla.

C’è un’altra qualità fondamentale, che è il senso dell’umorismo, perché non si può vedere sempre tutto nero, drammatizzare tutto: “Noi siamo i migliori, gli altri sono il male…”. Ci dev’essere un po’ di flessibilità, di senso della misura, un po’ di gioia anche. Nell’impegno nell’arena pubblica, le persone devono mantenere una certa obiettività: non è che ogni azione è la più importante, che ogni momento è quello decisivo, che siamo sempre sull’orlo della fine del mondo, eddai, è ridicolo. E poi cerchiamo persone disposte a correre dei rischi. Non persone spericolate, ma neanche chi pretende il rischio zero. Serve una spregiudicatezza consapevole del rischio, di un rischio calcolato.

Dopodiché bisogna essere disposti a fare anche un atto di fede. Ecco, alla fine cerchiamo questo: rabbia, senso dell’umorismo, obiettività, capacità di prendersi dei rischi…

Ovviamente nessuno ha tutte queste qualità, per cui si cerca di trovare un mix e, guarda, il mondo è pieno di uomini e donne così, si tratta solo di scoprirli e convincerli che sono dei leader. Magari vivono nelle case popolari, e nessuno ha mai fatto capire loro che possono essere dei leader, nessuno ha mai chiesto loro di provarci. Alla fine, parte del nostro lavoro consiste nello scovare queste persone e andargli a dire: “Ehi, tu sei un leader della comunità. Cosa pensi di fare con questo dono che hai?”.

Come formate queste persone?

Organizziamo degli incontri che possono durare più giorni. L’anno scorso a Brooklyn abbiamo fatto un conto di quante persone avessimo coinvolto a qualche titolo; ebbene, in un solo anno avevamo avuto a che fare con circa 9.500 persone. Ormai abbiamo approntato un curriculum, una serie di concetti su cui lavoriamo; non con tutti si riesce a fare un vero addestramento, a volte è più una chiacchierata o la condivisione di un’azione.

La cosa importante è che poi queste persone tornano nei loro quartieri, nelle loro comunità, nelle loro congregazioni, e replicano queste azioni, dopodiché le valutano, vedono cos’ha funzionato e cosa no, e si va avanti così…

Io ho lavorato a lungo a Brooklyn, e lì gli afroamericani, gli ispanici, i musulmani non è che tendano naturalmente alla solidarietà. Come tutti, tendenzialmente se ne stanno nei loro gruppi, nelle loro tribù. Per questo trovare buoni leader in ciascuno di questi gruppi, capaci di entrare in contatto con quelli degli altri gruppi, è così importante. Dopodiché si lavora sui temi e i problemi condivisi. In questa fase è importante evitare gli argomenti divisivi.
Io dico sempre: una volta che il mondo sarà un posto migliore, tutti saranno felici e non ci sarà violenza, e tutti avranno una bella casa, beh, allora potremo squartarci l’un l’altro sulle cose che ci dividono… Ma fino ad allora, perché non cerchiamo di capire il modo in cui possiamo vivere meglio assieme? Poi succede che lavorando assieme, casomai i contrasti restano, ma nasce una forma di rispetto, di reciprocità.

A un certo punto ricordo che c’erano un prete cattolico e un ministro battista che si odiavano proprio, erano in conflitto per un appezzamento di terreno, su cui entrambi volevano espandere le proprie chiese. Il prete diceva che il ministro era un poco di buono e il ministro, a sua volta, non voleva aver niente a che fare con quel cattolico. Ebbene, sono finiti entrambi nel team strategico, hanno dovuto cominciare a lavorare insieme, quindi a costruire una relazione civile e oggi sono amici, di più, sono alleati. Ovviamente non è successo all’improvviso, però è successo.

Come vengono individuati i temi, i problemi attorno a cui impegnarsi?

Si fa una sorta di sondaggio, un’indagine, ma non con formulari di carta o via internet. Qui si tratta di parlare con migliaia di persone, individualmente, in piccoli gruppi, in incontri casalinghi, e di chiedere loro: “Qual è la cosa che ti sta più a cuore?”. Questa è la prima domanda. Ma è la seconda la più importante: “Hai intenzione di fare qualcosa?”. Ovviamente il nostro non è il sondaggio tradizionale. Se uno ci risponde: “Io sono molto preoccupato per il crimine, ma non ho tempo…”, gli rispondiamo: “Va bene, grazie, ciao”. Perché niente cambierà mai se tutti rispondono così.

La vera questione è: le persone sono disposte a fare qualcosa o no? È una domanda difficile, e la risposta varia da cultura a cultura, da paese a paese. In Germania, per esempio, le persone sono abituate a uno Stato che si occupa di tutto, così in Italia, giusto?

Per dire, mi è capitato di usare i mezzi pubblici a Roma, sono un disastro! Ecco, se parlassimo con i romani, direbbero: “Oddio i nostri mezzi sono pericolosi, sono tremendi…”. Bene, cosa intendi fare? “Beh, vogliamo che il governo faccia qualcosa”. E se il governo non fa niente? Insomma, noi vorremmo spingere le persone a giocare un ruolo, a sentire che possono cambiare le cose. Se si arriva al punto che tutte le altre opzioni non funzionano, sia per colpa del governo o dei privati, i cittadini devono sapere di avere un potere. Bisogna che le persone si organizzino, ritrovino anche una passione… Ovviamente questa è una strada lunga, ci vuole tempo. Però se io tra un anno torno a Roma e le cose sono ancora così e tutti si limitano ad aspettare perché non hanno tempo, beh, capisci, non cambierà mai niente.

Mi capita spesso di tornare in una comunità, in una città, dopo sei mesi, un anno, dal primo incontro e magari niente si è mosso. Allora chiedo: “Ma non ne avete avuto abbastanza?”. “Sì, ma cosa possiamo fare?”. E lì si comincia: si studia la situazione, si provano anche a individuare gli interessi e i rapporti di potere, che sono fondamentali, e infine si cerca di capire cosa si può fare…

Oggi andrò a Long Island a parlare della crisi degli oppiacei, un problema che sta affliggendo gli Stati Uniti. Una cosa terribile. Nella comunità con cui sto lavorando, solo l’anno scorso sono morte seicento persone. In gran parte si tratta di liceali, studenti universitari, la maggior parte bianchi, di aree suburbane. A lungo nell’immaginario l’emergenza droga riguardava solo le minoranze. Questo ha permesso alla società di disinteressarsene. Ora però il fenomeno riguarda tutti, colpisce la comunità suburbana, la comunità rurale.

Un gruppo di chiese episcopali ha chiesto il nostro aiuto. In questa fase stiamo cercando di capire quanti di loro siano pronti a darsi da fare, alcuni sono già coinvolti, qualcuno ha anche perso dei familiari.

È un’emergenza tremenda, le persone perdono i loro figli, i loro amati: cosa vogliamo fare? Quello che è stato fatto finora non ha funzionato, e anzi la dipendenza si sta diffondendo e le prescrizioni di oppioidi aumentano. Un membro della congregazione mi raccontava di come il figlio si fosse fatto male al ginocchio facendo sport e si fosse visto prescrivere dal medico, senza neanche farne richiesta, un enorme barattolone di pillole di oxicodone. È così che si comincia…

Stiamo cercando di capire come affrontare il problema, a quale livello, perciò abbiamo coinvolto operatori sanitari, personale scolastico, presidi, poliziotti.

Circa un anno fa, ero con loro e ricordo l’esitazione con cui si affrontava questa crisi. I commenti erano: “Qui non doveva succedere! È una tranquilla zona residenziale, le persone si sono trasferite proprio per evitare il crimine della città, e ora invece il flagello è arrivato fin qui…”. Insomma, per un po’ hanno negato il problema. Non ne volevano neanche parlare: “Passerà, è solo una fase…”. Ora invece sono tutti convinti che il problema non si risolverà da solo e che dobbiamo intervenire.

L’industria farmaceutica e il mondo degli affari ci stanno guadagnando enormemente e questo è un problema. Finalmente i cittadini sono pronti a far qualcosa.

Uno dei vostri motti è “organized people and organized money”. Cosa significa?

Significa che accanto all’organizzazione delle persone, bisogna organizzare i soldi.
Questa è una vera sfida. Noi non chiediamo soldi ai governi. Non li vogliamo. A volte li offrono, e noi li rifiutiamo. So che in Italia, in Germania le cose vanno diversamente, anche nel Regno Unito. Non voglio sostenere che questa è l’unica strada, però siamo convinti che le persone debbano riflettere sui soldi.

È una questione di libertà?

È una questione di libertà, è una questione di indipendenza; noi non vogliamo dipendere da un sindaco, da un presidente, da un parlamento, da un senatore, vogliamo essere liberi di criticare o lodare chiunque. Spesso in questi contesti, tutto l’impegno è concentrato sulle cose da fare. Ma quando rinunci a farti carico di questo aspetto perdi molto. Raccogliere fondi non è facile; negli anni noi abbiamo imparato e la nostra organizzazione è in buona salute. Va anche detto che per gli standard i nostri budget sono molto modesti.

Come è stato vissuto l’11 settembre nelle comunità in cui operi?

Alla fine degli anni Novanta, Ed Chambers aveva capito che era importante cominciare a coinvolgere la comunità musulmana. I quartieri stavano cambiando come composizione etnico-religiosa, aumentavano le moschee. Lui aveva già cominciato a incontrarsi con gli imam e i leader musulmani, e aveva scoperto che esistevano tante istituzioni messe in piedi da queste comunità. Queste persone erano lì ormai da 20-30 anni, lavoravano, qualcuno aveva fatto carriera, si erano sistemati, avevano comprato casa e quindi erano pronte e desiderose di impegnarsi nell’arena pubblica. Nacque così un nuovo gruppo; Ed era molto orgoglioso e tutti erano molto felici. Poi però arrivò l’11 settembre. All’epoca eravamo tutti attoniti, paralizzati.

All’interno della nostra organizzazione ci fu un dibattito: forse era il caso di starcene buoni, di stare fermi per un po’?

Ma di nuovo Ed pensò che invece si doveva far qualcosa e due mesi dopo l’11 settembre venne organizzato “Chicago and Islam”: un incontro per rispondere alla paura con la solidarietà, a cui parteciparono duemila musulmani e duemila ebrei, cristiani, leader civici e sindacali. Per molti musulmani fu un sorta di Selma Bridge. Il momento più emozionante della giornata fu quando, a un certo punto, a ciascun leader musulmano fu chiesto di trascorrere venti minuti con un leader cristiano o ebreo, così quattromila persone si organizzarono a coppie e ci furono duemila incontri individuali.

C’è una foto fantastica, che non dimenticherò mai, che venne pubblicata sulla prima pagina del “Chicago Tribune”, di una giovane musulmana e una giovane cristiana che si abbracciano. Quell’incontro divenne famoso in tutto il mondo islamico. Quello che avevamo capito è che, se vuoi stare a fianco della tua gente, lo fai quando è facile, ma anche quando è difficile.

Comunque, pensa che qualche tempo dopo, sono entrato in una moschea in Australia, e anche laggiù sapevano di quell’incontro!

Con quell’iniziativa volevamo far capire alla comunità musulmana che eravamo solidali di fronte all’islamofobia che si era scatenata, che li consideravamo membri a pieno titolo della società e che, nel futuro, ci aspettavamo che anche loro solidarizzassero con noi in casi analoghi. Oggi, in tutte le nostre iniziative c’è una significativa presenza musulmana.

Come dicevo prima, in questi ultimi decenni, tante istituzioni, la chiesa, i sindacati, ecc. si sono indebolite… Oggi quando spieghi di far parte di un’istituzione, la gente, specie i giovani, mi guardano come se stessero pensando: “Ma di che stai parlando?”.

Si dice che i giovani siano ormai immersi nei social media, che stiano perdendo il piacere, ma anche le potenzialità, dell’incontro faccia a faccia. Tu che esperienza hai?

Credo che sia sempre un errore pensare ai giovani come a qualcosa di diverso dalle persone. Non sono una specie diversa che proviene da un’altra parte del mondo… sono esseri umani, e i loro istinti e i loro bisogni sono pressappoco quelli di tutti gli altri. Qualcuno dice anche che forse cominciano a stufarsi dei social media…

Se posso raccontare un aneddoto, a me ha colpito molto quanto successo durante la cosiddetta “primavera araba”; quando se n’è avuta notizia abbiamo voluto capire meglio. Così abbiamo mandato una giovane donna siriana, un pachistano e una ragazza egiziana a Il Cairo, per un mese. Quando sono tornati hanno fatto una presentazione al nostro staff. Beh, quello che abbiamo imparato è stato sorprendente e al contempo prevedibile. L’organizzazione in realtà era cominciata dieci anni prima; ogni sorta di relazione, tra i tassisti, tra i giovani leader musulmani era stata costruita nel tempo. Dopodiché Twitter, Facebook, ecc., sono diventati degli straordinari catalizzatori, ma non sono stati i social media a creare queste relazioni.

L’altra cosa interessante è stata che, mentre noi tutti pensavamo che sarebbe stato difficile incontrare e parlare con le persone, in realtà, appena la gente ha scoperto che c’erano persone arrivate da qui con questa esperienza di organizzazione, tutti volevano incontrarle, perché sapevano che in quel momento tenevano ancora il toro per le corna, ma la cosa si stava espandendo rapidamente e volevano capire come consolidarsi. Purtroppo ci si è mossi tardi. I social media sono uno strumento straordinario, ma anche vulnerabile. L’opposizione a un certo punto ha cominciato a postare annunci fasulli, su incontri in una certa piazza, dove poi non c’era nessuno, insomma, hanno un po’ minato il movimento, che comunque era ancora debole.

Allora, per tornare a noi, io credo che il problema sia che un sacco di giovani sono cresciuti in luoghi dove non ci sono buone istituzioni. Perciò non è che sono anti-istituzioni, è che non hanno esperienza di istituzioni sane.

Tu insisti che le istituzioni, chiesa, sindacato e partiti, sono invece imprescindibili…

Quando la gente mi chiede cosa serve per fare una grande città, si aspettano che io risponda che ci vuole un grande sindaco, grandi investimenti tecnologici, ecc. Io invece resto convinto che servono innanzitutto delle istituzioni, cioè una società civile organizzata.

Lo so, le vecchie istituzioni non hanno il lustro delle app, dei network, delle mobilitazioni ma, quando sono ben costruite, offrono ai loro membri la possibilità di conquistare un potere vero e di avere un impatto duraturo. Purtroppo oggi viviamo in una epoca in cui assistiamo al fallimento, al declino di tante istituzioni, di tanti enti intermedi. Eppure non si può che ripartire da lì. Noi lavoriamo molto con le chiese e invitiamo queste persone a riconnettersi con i giovani, ma anche con i loro stessi membri, che hanno smesso di vedere la chiesa come un luogo in cui ci si può occupare dei problemi delle persone. Ma lo stesso discorso si potrebbe fare per i sindacati.

La rigenerazione di Brooklyn Est è stata un successo straordinario. Qual è stata la ricetta?

Potrei raccontare tante cose, ma voglio ricordare due persone.

Uno dei leader di Brooklyn era il vescovo E. L. White, che negli anni Ottanta aveva contribuito a fondare la East Brooklyn Congregations, che faceva parte della rete all’Aif. All’epoca, il reverendo White era il pastore della piccola chiesa di St. James Holiness, a Brownsville. I palazzi attorno erano luoghi pericolosi, perlopiù abbandonati, i lotti vuoti si erano riempiti di pneumatici e immondizia e il rumore degli spari era un sottofondo consueto. White lavorava a tempo pieno per mettere assieme le varie altre associazioni dell’area.

Alinsky era un idealista, ma anche un pragmatico. Uno dei suoi slogan era: “Nessun nemico permanente, nessun alleato permanente, solo interessi permanenti”. Insomma, l’idea è che individui e gruppi possono mettersi assieme per condurre delle battaglie anche se non condividono tutto.

Ecco, White cercò di coinvolgere religiosi di altre confessioni e anche laici, convincendoli a mettere tra parentesi le loro differenze di credo, e a concentrarsi attorno a un’ambizione più grande. Riuscirono così a far demolire centinaia di edifici abbandonati e a rendere l’area più pulita e sicura; e infine a far costruire migliaia di abitazioni confortevoli e accessibili, le “Nehemiah homes” (dal nome del profeta Neemia che iniziò la costruzione di Gerusalemme). La città mise a disposizione i terreni e dei mutui a un tasso molto agevolato. Il quartiere è rinato così.

Un’altra protagonista del rinnovamento di Brooklyn Est è stata Carmelia Goffe, mancata qualche giorno dopo la morte di White. Carmelia lavorava nei trasporti; nonostante l’asma cronica, era stata assegnata a una postazione nella metropolitana. Quando la conobbi, nel 1980, viveva in un appartamento senza riscaldamento con tre figli piccoli in una delle zone più pericolose di Brooklyn. Era un’attivista molto considerata; riuscì a risparmiare abbastanza soldi per comprar casa nelle Nehemia homes, a Brownsville, dove ha poi cresciuto la sua famiglia. È rimasta una delle leader della sua comunità per trentasei anni. In uno degli ultimi incontri aveva ricordato come tutto era cominciato.

Sai, molti sentono l’urgenza di fare subito qualcosa, invece è prioritario una sorta di rafforzamento interno, la costruzione della fiducia reciproca, di relazioni forti. Quando sono arrivato io, c’era già questa base forte, su cui abbiamo poi costruito altre alleanze e sono nati nuovi leader. Quel quartiere era così “andato”, così pieno di problemi, che era stato dato per perso da tutti, e questo paradossalmente è stato un vantaggio, perché così avevamo la libertà totale di organizzarci. Ovviamente ci sono stati alti e bassi, qualche volta abbiamo avuto staff migliori, altre meno, abbiamo perso buoni leader, perché sono morti o si sono trasferiti, ma nel frattempo ne sono arrivati altri… 

Comunque Carmelia aveva ricordato come Ed Chambers si fosse presentato da loro e gli avesse detto: “Quando vi sarete organizzati tra di voi e raccolto i soldi per cominciare, chiamatemi”. Carmelia pensava che Chambers non ci credesse davvero; neanche loro erano così convinti di farcela. Però si era accesa una fiammella in loro, che li aveva uniti: neri, ispanici, bianchi, cattolici e protestanti. Si misero a organizzare centinaia di incontri, per cercare di coinvolgere più gente possibile e riuscirono a raccogliere quote per 150.000 dollari. A quel punto richiamarono Chambers: “Siamo pronti”.

Carmelia e il vescovo White non sono diventati personaggi famosi, però sono stati loro, certo assieme ad altri, ad aver salvato Brooklyn Est. Al loro funerale c’era tutta gente della mia età e mi sono chiesto che destino aspetta i giovani, sempre più lontani dalla politica e dalle organizzazioni…

In Walden. Vita nel bosco, Thoreau si lamentava: “Un uomo, dovunque vada, sarà sempre inseguito dagli altri uomini che lo acchiapperanno con le loro sporche istituzioni e, se possono, lo costringeranno a unirsi alla loro disperata società di tipi strani”.

È vero, le istituzioni sono complicate, incasinate, se non “sporche”, però rifiutarle ha un prezzo, che non è solo la perdita di potere, ma anche la solitudine.

(a cura di Barbara Bertoncin, traduzione di Stefano Ignone)

 

I SALVATORI DI BROOKLYN EST